به وب سایت گروه سرمایه گذاری پیشگامان سلامت خوش آمدید گروه سرمایه گذاری پیشگامان سلامت
مدیریت دانش است یا هنر؟
مدیریت به روزگاری بر می‌گردد تا مردمی که گروهی کار می‌کردند نخستین بار کوشیدند تا به هدفهای گروهی دست یابند. زمانی که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد، اندیشه مدیریت را نیز در زندگی خود وارد کرد؛ واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوخته ها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. به عبارتی دیگر سخن علم، دانستن است و هنر توانستن. بنابراین به جرات می توان گفت که اندیشه مدیریت از بدو زندگی اجتماعی انسانها وجود داشته است؛ میتوان دریافت که اندیشه مدیریت در زندگی همه انسانها وارد شده است و نقش مهمی را بازی می‌کند. پس ضروری است که با تعریف مدیریت و سیر تحول اندیشه مدیریت آشنا شویم.
تعریف علم مدیریت
- فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های مناسب
- هنر انجام دادن کارها به وسیله دیگران
- فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت
- فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع و امکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد
- هنر انجام کار به وسیله دیگران
- فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم گیری می نامیم
- فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی
- فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان
مدیریت دانش است یا هنر؟
مدیریت در عمل یک هنر است، آگاهی و شناخت سامان یافته درباره مدیریت، دانش است. مدیریت، مانند همه کارهای دیگر چون پزشکی، مهندسی، حسابداری یا حتی بازی بیس بال، هنر است، دانش فنی است؛ انجام دادن کارها در پرتو واقعیتهایی است که از درون موقعیت پدید می‌آیند. با این همه، مدیران با بکارگیری آگاهی سازمان یافته درباره مدیریت می‌توانند بهتر کار کنند، و همین آگاهی سازمان یافته، ابتدایی یا پیشرفته، دقیق یا غیردقیق، به میزان سازمان یافتگی و روشنی و تناسب خود، دانشی را پدید می‌‌‌‌‌آورد. از این رو مدیریت به عنوان یک عمل، هنر به شمار می‌آید؛ آگاهی سازمان یافته‌ای را که زیر ساز عمل مدیران است میتوان به نام دانش شناخت.
پیترز و واترمن در کتاب «در جست و جوی برتری» هشت ویژگی شرکتهای کامیاب را پیدا کردند که بسیاری از آنها نمونه‌هایی از هنر مدیریت است. برای نمونه یکی از ویژگیهای شرکتهای برتر، تاکید آنها بر بهبود بهره‌وری از راه توجه به نیازهای کارکنان شرکت است. این نشان می‌دهد که برای کامیابی سازمانی و مدیری، هنر در شمار ضرورتها است.
مدیریت هنر است
مدیریت در کلام ساده افزودن بر کارایی پرسنل در مقایسه با زمانی است که شما حضور ندارید. تحقق این امر مستلزم برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت صحیح از سوی شماست و توفیق در فرایند مذکور ممکن نیست مگر با آگاهی از هدف، شناخت ابزار بالقوه، تعیین کاستی‌ها و ارائه تدابیر لازم جهت فراهم آوردن آن کاستی‌ها.
پس میتوان گفت که حتما باید مدیریت یک هنر باشد.اما هنر چیست؟ هنر خلاقیتی است که از زاعقه ی همه ی انسان ها بیرون نمیریزد. هنر طرحی از اندیشه یک هنرمند است که حتی با وجود موضوع یکسان و حتی با وجود ابزار و امکانات یکسان باز هم هنر پردازی هنرمندان با هم متفاوت میباشد.در هنر سطح شعور افراد نسبت به هم تاثیر گزار است در هنر سطح فرهنگ افراد تاثیر گزار است در هنر انسان ها به نتایج متفاوتی میرسند که در علم کاملا بر عکس این نظریه می باشد.
راهکارهایی برای مدیران در سازمان
- کشف کنید به کدامین مقصد رهسپار شوید یا چه امری را به انجام برسانید. چنانچه با گروهی مواجه هستید که همه با هم در یک جهت در حرکتند هرگز تلاش نکنید بلافاصله سد راهشان شوید.
- اگر به شما تاکید بر بازدهی ضعیف این گروه شده باشد، مسئولیت شما بهبود این بازده خواهد بود و اگر گلایه‌هایی درباره کیفیت پائین یا خدمات‌رسانی نارسا دریافت کرده باشید آنگاه وظیفه شما نشانه گرفتن دقیق این معضلات خواهد بود. همین که هدف را یافتید آنگاه آن را با گروه در میان بگذارید و چه بهتر که در یک ملاقات کوتاه و در صبح اولین روز کارتان این اتفاق بیافتد؛ همه کارکنان را یک جا گردهم آورید، به یک معرفی کوتاه از خودتان بسنده کنید، واضح است همه آنها شما را به عنوان یک سرپرست می‌شناسند، پس نیاز به خاطر نشان کردن آن نخواهد بود.
از علت حضورتان برایشان بگوئید مثلا اینکه: مدیر پیشین ارتقاء پیداکرده یا به دلیل بسط گروه، شرکت لازم دیده تا آن را به بخش‌های کوچکتر با مدیران مستقل تقسیم نماید.
اکنون زمان مطرح نمودن هدف است (به خاطر داشته باشید می‌توانید بعدها این هدف را تغییر دهید اما به هر حال اطلاع کارکنان از برنامه شما ضروری است) مثلا می‌گوئید: از آن جا که گروه شما کار مهمی در تشکیلات برعهده دارد، قصد من این است که از روند کاری شما آگاه شوم و هر آنچه در توان دارم صرف کمک به ادامه راه شما نمایم یا البته که نرخ بازده این گروه مناسب است اما قصد داریم این بازده را تا حدی افزایش دهیم که مایه افتخار تشکیلات گردد.
در خاتمه جلسه تاکید کنید که شخصا با تک‌تک کارکنان به منظور گفتگو درباره برنامه‌ها با طرح جزئیات، گرفتن اطلاعات و پاسخ‌گویی به سوالات آنها ملاقات‌هایی خواهید داشت.
- کارمندانتان را بشناسید
چنانچه پیش از تصدی مدیریت، یک دوره کاری را در شرکت سپری کرده باشید بعید نیست کارمندانی که همینک مدیریت بر آنها را پذیرفته‌اید، بشناسید. حتی اگر چندین سال با آنها کار کرده باشید باز هم کسب شناخت بیشتر ارزشمند خواهد بود. شما در مقام یک مدیر از آنها چیزهایی می‌آموزید که هرگز به عنوان یک همکار از آنها آگاه نمی‌شوید.
کارمندان شما گرانبهاترین منابع و نیز دشوارترین افراد برای راهبری شدن به شمار می‌روند. در عین حال ارضا کننده‌ترین امور اگر به نحو احسن بر آن فائق آیید همین نوع مدیریت است.
از آن جهت که این نخستین موقعیت مدیریتی برای شماست، گروهی که تحت راهبری شما قرار می‌‌گیرند نیز احتمالا چندان گسترده نیست که نتوانید اختصاصا با هر یک از افراد ملاقات داشته باشید.
- ملاقات‌هایی ترتیب دهید
محل ملاقات بسته به شرکت،نوع فعالیت و ترجیح خود شما می‌تواند در دفتر کار شما، اتاق کنفرانس یا کافی‌شاپ آن سوی خیابان باشد.
نکته حائز اهمیت این است که فضا به گونه‌ای آرام باشد که کارمندان آزادانه قادر به سخن گفتن باشند. و هر دو طرف به سهولت صدای یکدیگر را بشنوند. این گونه ملاقات‌ها معمولا از روی برنامه قبلی است ولی در صورت ضرورت هنگام بروز مشکل نیز انجام میشود. - موضوع صحبت
طی ملاقات سه موضوع زیر را در نظر داشته باشید:
– کارمند را از لحاظ فردی بشناسید
-درباره شیوه هماهنگ شدنش با برنامه‌تان توضیح دهید
– به سوالاتش پاسخ دهید
لازم است ویژگیهای شخصی هر فرد را بشناسید اینکه چه چیزی در آنها نکته متمایز است؟ در کارشان به چه نکته‌ای علاقمندند؟ یا علاقمند نیستند؟ اهداف حرفه‌ای بلندمدت و کوتاه مدت هر یک چه میباشد؟ تمایل به ملاحظه چه تغییراتی در کارشان دارند؟ از چه تغییراتی جلوگیری می‌نمایند؟
اطمینان حاصل کنید که شما به هر آنچه می‌گوئید توجه نماید ولی هر آن چه می‌خواهند لزوما روی نمی‌دهد.
پس از آگاهی از ویژگیهای مورد نظر، برایشان از اینکه چگونه با برنامه‌های شما هماهنگ و سازگار شوند صحبت نمائید. اگر تصمیمی بر ایجاد تغییر اتخاذ نکرده‌اید به آنها بگوئید. اگر قرار است آنها را به کار دیگری بگمارید، حتما با ذکر دلیل در جریان قرارشان دهید.
سرانجام به تمامی سوالات کارمندان پاسخ دهید. خوب است اگر نمی‌دانید بگوئید نمی‌دانم، اگر قادر به کاری نیستید بگوئید نمی توانم. تا حد امکان صریح و صادق باشید. با این شیوه، ارتباطی مبتنی بر اعتماد را پایه‌گذاری می‌نمائید که بی‌هیچ تردید به تسهیل جریان کاری در آینده کمک خواهد کرد.
کسی که مسئولیت اداره یک دستگاه بزرگ یا کوچک را به عهده گرفته است، اگر نتواند به طرزی درست و منطقی اختیارات خود را به کار برد و اعمال قدرت نماید، نباید از همکاران و کارمندان خود انتظار معجزه داشته باشد. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاه بستگی تام به نحوه«اعمال قدرت» سرپرست و مسئول آن دستگاه دارد..
ماهیت محیط اداری و کیفیت کار اداری روزمره چنان است که یک روز انسان تصور می‌کند که با یک “دستورالعمل” ساده تمامی مشکلات موجود ازمیان می‌رود و روز بعد به این نتیجه می‌رسد که لازم است دستورالعمل دیروز را در یک جلسه با همکاران خود در میان بگذارد و تشریح کند. درست یکی دو روز بعد اطمینان پیدا می‌کند که صدور این دستورالعمل کار را خراب تر کرده و اصولاً صدور آن صحیح نبوده است.
نکته دیگر اینکه هر مدیر کارآزموده صلاحیتدارو مجری می‌تواند طرحهای اصلاحی بی شماری تهیه کند که همگی آنها مورد به مورد با منطقی‌ترین و علمی‌ترین اصول علوم اداری سازگار باشد. اسباب و عوامل دیگری ضروری است که یک کلام نسنجیده تمامی ارزشهای علمی و قابل اثبات یک برنامه درست ومنطقی و کاملاً علمی را در نظر مقامات تصویب کننده از اثر بیندازد. اینها همه اسباب ضروری مدیریت درست و موفقیت در اعمال مدیریت است. اینها هنرهایی است که علم مدیریت نمی‌تواند بدون آن دوام بیاورد و به جایی برسد.
راهکارهایی برای حل مشکلات مدیریتی
- گسترش علم آگاهی از کار و ایجاد علم واحدی برای انجام هر عمل به جای روش غیرعلمی متداول جایگزینی اصول علمی به جای معلومات سرانگشتی
- انتخاب کارکنان بر مبنای علمی در نحوه گزینش، آموزش، کارآموزی و رشد کارکنان و افزایش مداوم مهارت آن ها
- هماهنگ کردن علم کار با کارکنانی که بر مبنای علمی انتخاب شده و آموزش دیده اند
- تقسیم منطقی کار و مسوولیت آن میان کارکنان و مدیران که در آن مسوولیت برنامه ریزی و سازماندهی کار بر عهده مدیران است.
- در مدیریت علمی تیلور مساله مهم دیگری که به آن توجه داشت انگیزه های افراد، انسان در محیط کار است. به نظر او انگیزه کار در درجه اول ناشی از شوق به درآمد اقتصادی است. از این رو سیستمی برای پرداخت دستمزد پیشنهاد کرد.
تفاوت مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . ” ویلیام جمیز”با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند
مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیریتی فراهم سازد ، مدیر موفق نامیده می شود . ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰ الی ۹۰ درصد تواناییهای افراد را بکارگیرد .برای موفق و مؤثر بودن ، تواناییهای ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به تواناییهای فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مساله دارد .مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد . طبیعی است که پاداشهای سازمانی و جو سازمانی بر انگیزه و نگرش وی اثر دارد .
فرایند مدیریت استراتژیک
- تجزیه و تحلیل محیطی
عبارت است از مطالعه محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذشده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند. یک مدیر برای تجزیه و تحلیل کارآمد ومؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی ، عملیاتی و درونی دسته‌بندی میشود.
- پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی
اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. عناصر اساسی در همین راستا ماموریت سازمانی ،چشم انداز سازمانی، ارزشهای سازمانی، می‌باشند.این سه مفهوم به منزله اتصال دهنده عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه جهت‌گیری‌های سازمانی هستند.
مأموریت، معادل فلسفه وجودی، ارزش ها، به منزله اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حکم تصویر زنده سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می‌آیند تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، می بایست به ارجحیت‌ها، اولویت ها، دغدغه ها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر استراتژیست می بایست برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در مورد ارزشها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.
- هدف گذاری
اهداف، بیان کننده منظور ، برنامه ریزی در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدف‌گذاری جزء لاینفک یک برنامه‌ریزی است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده باشند.
اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.
- تعیین و تدوین استراتژی ها
مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدلهای برنامه ریزی استراتژیک بسیاری موجود می باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین میتوان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است.
- بسترسازی و اجرای استراتژی ها
بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی های تدوین شده را به مرحله اجرا می گذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند، بدون یک اجرای منظم و برنامه ریزی‌شده عملاً بی‌فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است.:
به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد.
- کنترل استراتژی‌ها
کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.
در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده این دو عامل است.
روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند میدانند.درون مایه اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصتها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است.
رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها میباشد.
طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده‌مند حاصل نمی‌شود.
«گری هامل » ۵ توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینه خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند:
- پیشنهادهای جدید،
- گفتگوهای جدید
- احساسات جدید
- دیدگاههای جدید
- تجارب جدید
استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک میشود:
- فرصت‌یابی استراتژیک
- راهیابی استراتژیک
فرصت‌یابی استراتژیک معمولاً از ملاحظه یک پدیده آغاز شده و به درک فرصتهای استراتژیک می‌انجامد. راهیابی، راهکارهای استراتژیک برای دستیابی به منافع استراتژیک را مشخص می‌سازد. برای راهیابی استراتژیک دو رویکرد کلی وجود دارد: قاعده‌روی و قاعده‌شکنی. قاعده‌روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق میشود که برمبنای قواعد حاکم شکل گرفته‌اند. در رویکرد قاعده‌شکنی، برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد.
استراتژی برنامه نیست ولی برای ظهور، رشد و اثربخشی نیازمند برنامه است. هیچ سازمانی را نمی‌توان صرفاً با استراتژی اداره کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای اداره سازمان‌ها است. «استراتژی» و «برنامه» دو ابزار مدیریتی مکمل یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل میشود: فرصت‌یابی استراتژیک، تحلیل گلوگاه، راهیابی استراتژیک. این ساختار روند تکوین استراتژی را بیان می‌کند. در رویکرد استراتژی اثربخش، هیچ الگوریتمی برای دستیابی قطعی به یک استراتژی وجود ندارد. درعوض این ایجاد بصیرت نسبت به چگونگی تکوین استراتژی است که استراتژیست را در جهت بهره‌برداری از تفکر استراتژیک خود هدایت می‌کند.
راهکارهایی برای مدیریت استراتژیک
- دیدگاهی استراتژیک در مورد تجارت داشته باشیم.
- درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.
- روشهای گوناگون مدیریت را درک کنیم.
- اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم.
- وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم‌گیری را درک کنیم.
نتیجه گیری
بخشی از دانش مدیریت از طریق اموزش فرا گرفته میشود.ولی بخشی دیگر از ان باید ضمن کار اموخته شود به این ترتیب ان بخش از مدیریت راکه با اموزش فرا گرفته میشود علم مدیریت وبخشی از ان را که از طریق کسب تجارت و اندوخته ها و به کارکیری انها در شرایط گوناگون حاصل میشود هنر مدیریت است .به سخنی دیگر علم دانستن است و هنر توانستن.مدیریت باعواملی متغیری نظیر پول مواد محصولات خدمات و کارکنان سر و کار دارد.عواملی که پیش بینی در باره ی انه دشوار و انطباق انها با معیارهای علمی مشکل است.با وجود این صاحب نظران در تلاشند تا هرچه بیشتر قوانین علمی را در فراگردهای مدیریت کشف کنند.
علم دانستن است و حرفه و هنر توانستن.بنابراین سفارش می شود در مدیریت مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری را آموخته،اخلاق حرفه ای را رعایت کنیم و برنامه های آموزشی ویژه یا ضمن خدمت را از یاد نیریم.چرا که پیش بینی عوامل متغیر نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان که مدیران با آن سر و کار دارند، دشوار و انطباق آن با معیار های علمی مشکل است.بنابراین بکوشیم تا با آگاهی مدیریت کرده ومسئولیت پذیری و پاسخ گویی را فراموش نکنیم.
یک نظر
تعقيب: مدیریت اکتسابی - دکتر محمد رضا زاهدی