به وب سایت گروه سرمایه گذاری پیشگامان سلامت خوش آمدید گروه سرمایه گذاری پیشگامان سلامت
استارتاپ‌های سلامت از ریزش سریع و بازگشت آهسته بازار در جنگ و پس از جنگ می‌گویند
میزگرد راهبردهای بقا در استارتاپ‌های سلامت به میزبانی گروه سرمایه‌گذاری پیشگامان سلامت در حالی برگزار شد که به تازگی جنگی ۱۲ روزه را پشت سر گذاشتیم ولی بهت، ابهام و نگرانی از درگیری دوباره یا پایداری آتش‌بس و بی‌ثباتی اقتصادی همچنان گریبانگیر ما است. در این میزگرد امین دولتی مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار استارتاپ «حال»، مهرشاد تیموری مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار «بقراط»، احمد طاهرخانی مدیرعامل و بنیان‌گذار «هومکا»، صادق شفائی هم‌بنیان‌گذار و رئیس هیات مدیره «گروه سرمایه‌گذاری پیشگامان سلامت» و محمدرضا زاهدی هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل «گروه سرمایه‌گذاری پیشگامان سلامت» به میزبانی پریسا امام‌وردیلو روزنامه‌نگار زیست‌بوم سلامت دور هم نشستند و تجربیات کوتاه ولی پرفشار روزهای جنگ را روی میز ریختند و درباره راهبردهای بقا گفتند. مسائل اکوسیستم سلامت فارغ از جنگ موضوع دیگری بود که در این نشست مفصل به آن پرداخته شد که در گزارش دیگری منتشر خواهد شد.
آقای دولتی تجربیات و مشاهدات شما از اکوسیسم و تغییراتی که در «حال» ناگزیر از انجام آن بودید چه بودند؟ آیا اکوسیستم سیگنالی از جنگ گرفته بود یا نه؟
امین دولتی، استارتاپ حال: خیر پیش از حملات هیچ سیگنالی احساس نشد و همه غافلگیر شدند. ما منتظر ورود به فصلی بودیم که رشد ارگانیک اتفاق می‌افتاد و درحال آماده شدن برای چند ایونت و کمپین بودیم که جنگ شروع شد. در حال حاضر با شرایط مبهم پس از جنگ، فعالیت حال را به دو بخش کردیم. یک بخش آن بیزینسی و برای حفظ حداقل درآمد است و دیگری برای اینکه کمک متفاوتی به جامعه کنیم. استارتاپ‌های دیگر مانند بقراط نیز چنین اقداماتی مانند مشاوره رایگان انجام دادند. ما در تله‌مدیسین خیلی فعال هستیم و در این دوره خدمات تله‌مدیسین فعال‌تر شد و ریزش درآمد را تا حدودی پوشش داد. از آنجا که سرویس ما روی سوپر اپلیکیشن است، نمی‌توانیم فقط روی یک خدمت تمرکز کنیم. باید سرویس‌های متنوعی داشته باشیم. در «حال» سرویس‌های در منزل تقریبا صفر شد و سایر سرویس‌ها رشد داشت. مثلا سرویس رژیم غذایی ما در هفته نخست صفر و در هفته دوم دو برابر شد. پیشنهاد می‌کنم بازیگران فعال اکوسیستم که تا اینجا هم زحمت زیادی کشیدند، عقب‌نشینی نکنند و سرپا بمانند برای روزهایی که موج‌های خوب بیایند و ما به موقع واکنش نشان دهیم.
این روزها با توجه به جو سیاسی و اخبار، فضای جامعه هر روز عوض می‌شود. هنوز در اکوسیستم فضا مبهم است یا احساس امنیت حاکم شده؟ شما شاخه‌های دیگری برای درآمد مطمئن‌تر دارید؟
دولتی: بسیاری از مراجعان و بیماران تردید دارند که روند درمان را از سر بگیرند یا صبر کنند تا فضا مطمئن‌تر شود. این فضا برای ما هم تلنگری است که برای شرایط بحرانی و غیرعادی برنامه داشته باشیم. چک‌لیست‌هایی برای بخش‌های فنی، زیرساخت و سرور درست کردیم که در صوت قطع اینترنت بتوانیم با تیم خودمان ارتباط درون سازمانی را حفظ کنیم و حالت آماده‌باش ایجاد کردیم.
ما در حال ۱۴ منبع درآمد داریم ولی حدود ۵۰درصد آن را در جنگ از دست دادیم. این هم تلنگری بود که اگر با برنامه‌ریزی بهتر وابستگی زیادی به یک لاین درآمد نداشته باشیم. ولی بیزینس‌مدل را تغییر ندادیم. بلکه با چند تغییر کوچک و کسب تجربه از این تغییرات، می‌توانیم تصمیمات درست‌تری بگیریم.
آقای تیموری شما چه تجربیاتی داشتید و چه تغییراتی را ناگزیر ایجاد کردید؟
مهرشاد تیموری، استارتاپ بقراط: همانطور که امین گفت ما هیچ سیگنالی پیش از جنگ نگرفتیم. بیش از نیمی از پزشکان بقراط در تهران هستند. با شروع جنگ بسیاری از مراکز درمانی تعطیل شدند، بسیاری از پزشکان و بیماران حضور نداشتند که خدمات پزشکی ارائه شود. در این موقعیت باید صبر کرد تا افراد به هر شهری که پناه برده‌اند به ثبات برسند و برای مشاوره آنلاین تصمیم بگیرند. رفتار کاربران بقراط معمولا اینگونه است که در گوگل نام پزشک یا خدمات را جست‌وجو می‌کنند و وارد سایت می‌شوند. ولی با قطع شدن اینترنت بین‌المللی این امکان هم از بین می‌رود. در این روزهای پس از جنگ هم اگرچه پزشکان و کاربران به زندگی عادی برگشتند، ولی در بازه جنگ بسیاری از کسب‌وکارها نتوانستند به نیروهای خود حقوق دهند. برخی تعطیل و برخی دیگر در مرخصی اجباری بودند و برای اقامت در یک شهر دیگر هزینه بالایی متحمل شدند. یعنی درآمد کم و هزینه زیاد شد. پس مبالغی که برای خدمات زیبایی در نظر گرفتند در جای دیگری هزینه شد و اکنون باید صبر کرد تا دوباره مبلغی ذخیره کنند. ما معمولا در آستانه نوروز و ماه محرم پیک درخواست خدمات زیبایی داریم که در محرم امسال این تقاضا ایجاد نشد. اگر در روزهای آینده فضا ناامن نشود، بازار به سوی عادی شدن می‌رود. درباره پیش‌بینی‌های داخلی شرکت، با تجربه قطع شدن اینترنت در آبان ۹۸ و سپس ارتباطات راه دور زمان کرونا، بسیاری از سرویس‌ها را داخل سرورهای خودمان اجرا کرده بودیم. به همین دلیل با قطع شدن اینترنت بین‌المللی، تیم بقراط با هم ارتباط داشتند. از بستر مشاوره پزشکان و بیماران نیز برای جلسات خود استفاده کردیم.
آقای طاهرخانی آزمایشگاه آنلاین چه مسائلی را تجربه کرد و چقدر افت درآمد داشتید؟
احمد طاهرخانی، استارتاپ هومکا: ما چالش‌های بیشتری داریم و رقم افت درآمد ما حدود ۸۰ تا ۹۰ درصد بود که الان حدود ۶۰ درصد آن برگشته است. در مشاوره آنلاین، فرد هرجا باشد به شرط اتصال اینترنت می‌تواند مشاوره بگیرد. ولی ما خدمات در محل هستیم و در چنین شرایطی همه ارکان از هم می‌پاشد. پزشک، پرستار و نمونه‌گیر می‌روند و آزمایشگاه تعطیل می‌شود. ما انتهای زنجیره هستیم. یعنی باید بیمار از پزشک مشاوره بگیرد، نسخه ثبت شود، آزمایشگاه و نمونه‌گیر در دسترس باشند تا فرد آزمایش دهد. اگر این زنجیره از ابتدا مختل شود، کار ما هم متوقف می‌شود. آزمایش‌ها یا تشخیصی و درمانی هستند یا چکاپ دوره‌ای. مورد دوم در شرایط بحرانی به نزدیک صفر می‌رسد و افراد چکاپ خود را به تعویق می‌اندازند. در این شرایط ایجاد راهکار فروش و درآمد یک طرف، درگیر شدن با قطعی اینترنت یک طرف دیگر است. ما دو روز از ۱۲ روز را درگیر جلوگیری از نابودی سئوی سایت بودیم. پایان برج بود و دسترسی به بانک و پول برای پرداخت‌ها نداشتیم. کرونا و تحریم را تجربه کردیم ولی جنگ بحران عجیب‌تری است و تهیه چک‌لیست ارتقای فروش ناممکن است. این مرحله جدیدی از تاب‌آوری است. ولی اگر انتظار داشته باشیم اتحادی ایجاد شود و حاکمیت از اکوسیستم حمایت کند، به نظر من چنین اتفاقی نمی‌افتد. اگر اتحاد استراتژیک بین فضای آنلاین و آفلاین رخ دهد، در بحران می‌توان از آن استفاده کرد. ولی در دوران جنگ نمی‌توان فعالیت تازه‌ای انجام داد. هر بیزینس فقط برای آینده بسیار کوتاه‌مدت می‌تواند سناریو بچیند. در این شرایط همه صبر می‌کنند که ببینند در سه چهار ماه آینده چه می‌شود، از تحلیلگرها نظر می‌پرسند و اخبار را با جدیت دنبال می‌کنند.
ولی با طولانی شدن وضعیت، جامعه به روال عادی برمی‌گردد. در روزهای پایانی هم اهالی تهران در حال بازگشت بودند.
طاهرخانی: پلن‌ها هم کنار می‌روند. اگر کسب‌وکارها کمپین محیطی داشتند، آن را متوقف می‌کنند. زیرا در این شرایط چه پیامی را می‌توانند به جامعه مخابره کنند؟ اولویت‌ها جابجا و برنامه‌ها فریز می‌شوند. واقعیت این است که یک سال زمان از دست می‌رود. زیرا از مدتی پیش برای توسعه برنامه‌ریزی می‌کنند، کار متوقف می‌شود و باید مدتی تلاش کنند تا دوباره برگردد.
چه مقدار از فرصت‌های درآمدی از بین رفت و چه مقدار موقتا مسدود یا اصطلاحا پست‌بن شد؟
طاهرخانی: در کار ما همه برنامه‌ها و روتین بیزینس پست‌بن شد. ما یک نمودار رشد پیش‌بینی می‌کنیم که ناگهان به سراشیبی می‌افتد و سپس با تلاش زیاد پس از مدتی آهسته و طی چند ماه بازمی‌گردد.
دولتی: این تجربه یک جنبه مثبت برای ما داشت. حاکمیت و جامعه متوجه می‌شوند که سرویس‌های سلامت در اوضاع غیرعادی به دادشان می‌رسد. کاربر می‌فهمد که باید چند اپلیکیشن نصب کند و رگولاتور که قطعا افراد منطقی و معقولی هم دارد، می‌فهمد که برای مدیریت بحران باید ابزارهایی برای نسخه، دارو، پیشگیری و… داشته باشد. شاید اکوسیستم سلامت به این شوک نیاز داشت تا همه متوجه ضرورت حوزه دیجیتال شوند. همچنین از آنجا که سرویس‌های ما لاکچری نیست و نیاز جامعه است، اگر افراد استفاده از آن را موقتا لغو کنند، در نهایت برمی‌گردند.
آقای دکتر زاهدی شما از تجربیات خود در پیشگامان بگویید. فرصت‌های نهفته در بحران‌ها چه هستند؟
زاهدی، گروه پیشگامان سلامت: ما در دوره کرونا از ۴۸ نفر به ۲۱ نفر رسیدیم. پس از کرونا با ۲۸ نفر بیزینس را ادامه دادیم. آن ۲۰ نفر برنگشتند زیرا آن ۲۰ پوزیشن اشتباه بودند و ما یاد گرفتیم ساختار بهتری برای شرکت بچینیم. حتی سود و درآمد ما بیشتر شد. جنگ ۱۲ روزه نیز ما را متوجه اشتباهات مسیر کرد. فهمیدیم برای ماندن در اکوسیستم باید خود را از داخل قوی کنیم. در سال ۱۴۰۳ چند سرمایه‌گذاری پراکنده انجام دادیم و تجربه جنگ باعث شد روی بیزینس‌های درآمدزا تمرکز و مسیرهای بهبود درآمد را آنالیز کنیم. در تیم برنامه‌نویسی پس از اتصال اینترنت به دلیل اینکه هریک جداگانه کار کرده بودند، یک جهش اتفاق افتاد. ما تنها یک روز افت درآمد داشتیم. آن هم روزی بود که سیستم پیامک قطع شد و نتوانستیم مشتری بگیریم. پست‌بن شدن هم اینجا خود را نشان داد که عددی که در خرداد نگرفتیم، در تیرماه گرفتیم. این مربوط به بخش آموزش و نشر ما است. در بخش درمان، کمپین‌ها و خدمات کلینیک زیبایی متوقف شد. یعنی بیزینس لوکال پزشکی ما آسیب دید. این هم فرصتی برای بازبینی شد. فعالیت هر روزه کلینیک را متوقف کردیم. الان به صورت موردی مارکتینگ انجام می‌دهیم و مشتری می‌گیریم و به همه در یک روز خدمات ارائه می‌کنیم. ما حتی کاشت مو را هم اضافه کردیم زیرا یکی از پروسیجرهای زیبایی که درآمد آن متوقف نمی‌شود، کاشت است. به هرحال برنامه‌های توسعه آسیب دید. در ابهام بیش از اندازه کسی دید مطمئنی از چند ماه آینده ندارد. در این شرایط باید با آفرهای مختلف به استقبال مشتریان برویم.
آقای دکتر شفائی تغییرات بازار پزشکان به دنبال جنگی که رخ داد، چقدر جدی است؟ کدام تخصص‌ها ریزش و کدام‌ها رشد داشتند؟
شفائی، گروه پیشگامان سلامت: در روزهای جنگ ۱۲ روزه بخش‌های الکتیو کاملا تعطیل بودند. جنس مراجعه به بخش‌های اورژانس تغییر کرد. زیرا بسیاری از مراجعاتی که اورژانسی محسوب نمی‌شود، حذف شد. زیرا جمعیت زیادی در تهران نبود. از طرفی یک فشار سنگین کاری و روانی ناشی از جنگ و مجروحان جنگی و کشته شدن مردم به کادر درمان وارد شد. با بازگشت مردم به خانه‌هایشان وضعیت اورژانس دوباره به روال سابق برگشت ولی خدمات الکتیو همچنان خاموش یا کم‌رونق است و همه منتظرند ابهام تمام شود.
در اقتصاد مطب‌ها و جراحی‌ها چه رخ می‌دهد؟ کوچک می‌شوند یا بزرگ؟
شفائی: درآمد مطب‌ها یک سکته زد ولی بخش بزرگی از اقتصاد سلامت در مدیریت بیماران مزمن است و بیماران مزمن نیازهای در جریان دارند که نمی‌توان برای مدت طولانی متوقف کرد. مساله دوم این است که بر اساس تخمین‌ها می‌گویند ۴۵ درصد خدمات مدیکال در تهران انجام می‌شود. عمده جنگ از نظر حملات فیزیکی و روانی نیز در تهران بود. در شهرهای کوچک بخش زیادی از این خدمات ادامه داشت.
در پایان بگویید که چشم‌انداز، محرک‌های شما و توصیه‌هایی که به اکوسیستم دارید، چیست؟
دولتی: مولانا می‌گوید همان اندازه که چراغ دستت مسیر را نشان می‌دهد برنامه‌ریزی کن و جلو برو. این راهبرد شرایط ابهام است. همه ما ایده‌های بلندمدت داریم ولی تمرکز بر قدم‌های کوتاه است. امید من به نوری است که از قسمت تاریک تابیده می‌شود. بحران کنونی برای اکوسیستمی که رشد جذابی نداشت، شاید یک شوک برای حرکت باشد. نکته دیگر اینکه با توجه به جو موجود باید در رسانه‌ها به موضوع تعدیل و دلایل آن به درستی پرداخته شود و هجمه‌ای که به بیزینس‌ها وارد می‌شود، کاهش یابد. تعدیل یکی از فرایندهای ناگزیر کسب‌وکارها برای کم کردن هزینه‌ها است. اگر کسب‌وکار تعطیل شود، افراد بیشتری از درآمد محروم می‌شوند. حاکمیت نیز اگر می‌خواهد کسب‌وکارها بچرخند، باید به آن‌ها برسد و در نهایت از مالیات آن‌ها استفاده کند.
تیموری: یک تئوری جالب می‌گوید تو همیشه نباید در هر قدم بهترین قدم را برداری. بلکه باید در مجموع بهترین قدم را برداری. ممکن است در جایی آگاهانه ببازی. تا بتوانی در مراحل بعدی برنده بازی باشی. تجربه من از ۱۲ سال کار در اکوسیستم سلامت نشان داده که از این فراز و فرودها زیاد است. باید از آن‌ها برای بهبود کار استفاده کنیم. امید و اتکای ما به خودمان و منابع انسانی بقراط است. چون همیشه کوشیدیم که تیمی یکدست و همفکر و همدل در بحران‌ها داشته باشیم. من و رضا دفاعی که هم‌بنیان‌گذار بقراط است، در ۱۲ روز جنگ در شرکت بودیم. وقتی تیم ببیند که مدیران شرکت پای کار هستند، همدل می‌شوند. تیم ما هم اغلب سر کار بودند و برای حقوق توقعی نداشتند اگرچه حقوق آنان را پیش از پایان برج پرداختیم.
طاهرخانی: در فرایند یادگیری و رویارویی با بحران‌ها کلکسیون اکوسیستم کامل شد. نقطه اتکای ما هم منابع انسانی است. حس‌های همدلی، دلسوزی و تلاش مشترک برای ما مهم بود. همکاران در این مدت هم با کمترین توقع با ما کار کردند. ولی برنامه‌های توسعه فعلا متوقف شده است.
